Alla ricerca di un nuovo modo di fare impresa


La storia del management è recente: benché affondi le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni (1776) e nelle esperienze della rivoluzione industriale, si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista. Qui si radica lo Scientific Management, che ha avuto il merito di rappresentare un punto di vista precipuo, specificatamente caratterizzato, con una straordinaria capacità costruttivistica e interpretativa della realtà e dell’esperienza organizzativa. A livello della produzione, i riferimenti sono stati la serialità, la standardizzazione, la specializzazione del lavoro e delle mansioni; a livello dello scambio, il mercato di massa e l’orientamento al prodotto e alla quantità. Le organizzazioni – sia quelle con un preciso obiettivo economico, sia quelle di servizio pubblico e, in generale, le grandi burocrazie – sono state orientate da culture e meccanismi operativi fondati sulla centralità del comando, su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione.

Il modello cognitivo sottostante è definibile dalla massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile, dal riduzionismo di ogni varianza, da una deresponsabilizzazione personale sul risultato finale e dal trionfalismo funzionale, specchio della negazione sistematica della indispensabilità relazionale con l’altro.

Le organizzazioni ispirate e gestite attraverso la prospettiva paradigmatica dello Scientific Management si pongono come soggetti collettivi chiusi, con una forte capacità previsiva e una visione lineare/sequenziale del processo decisionale. Il modello comunicazionale è quello, one-way, ‘ricevuto-passo’, anzi ‘ricevuto-chiudo’; le soluzioni tecnologiche sono quelle standardizzabili e da incorporare in un prodotto stabilizzato per il suo ciclo di vita commerciale. Molte innovazioni possibili vengono trascurate, non solo per ragioni commerciali, ma anche produttive (sono extrastandard). L’attitudine culturale è quella del conformismo alle soluzioni stabilite come le più efficienti e che vengono capitalizzate come thesaurus.

Appare evidente l’inadeguatezza di un tale procedere a fronte di un mondo ‘complesso’, vale a dire plurale, nonché in rapido e continuo mutamento nel tempo e nello spazio remoto e di prossimità.

Va inoltre considerato che il management come “scienza” non può essere limitato al Taylorismo. Un efficace quadro di sintesi delle sue evoluzioni successive è tracciato nel capolavoro di Gareth Morgan, Images, le metafore dell’organizzazione, in cui viene proposta una rassegna dei principali “paradigmi manageriali” del Novecento. Se Taylor guardava alla meccanica, Chris Argyris, Frederick Herzeberg, Douglas McGregor e altri, dopo gli storici studi di Elton Mayo negli anni Venti, hanno proposto un paradigma organicistico, biologico; in seguito, si sono succeduti paradigmi ispirati alla cibernetica, alla sociologia, alla psicologia, fino ai più recenti tratti dalla teoria della complessità. Come ha intuito Morgan, dietro ad ognuna di queste descrizioni agisce una metafora (la macchina, l’organismo, il cervello, la rete…): utilissima per alcuni aspetti, ma produttrice per sua natura anche di distorsioni. Dire che “quell’uomo è un leone” serve per coglierne una caratteristica, il coraggio: tuttavia, “l’uomo a cui ci si riferisce qui non ha il corpo coperto da una pelliccia, né ha quattro gambe; non ha nemmeno dei denti affilati e, tanto meno, una coda!”. [1]

Ogni lettura dell’impresa a partire da un “paradigma manageriale” costruito per analogia su una scienza ma che, in ultima istanza, è una declinazione, più o meno complessa, di una metafora, porta dunque con sé limiti e contraddizioni. Gli stessi scienziati, inoltre, hanno da tempo sottolineato che il mondo osservato e l’osservatore interagiscono. “Il mondo appare come un complicato tessuto di eventi, in cui rapporti di diversi tipi si alternano, si sovrappongono o si combinano, determinando in tal modo la struttura del tutto.” Così scriveva Werner Heisenberg riferendosi al suo campo d’azione, la fisica teorica. Ciò che è vero per la fisica del ventesimo secolo appare tanto più vero per il mondo perennemente provvisorio che abbiamo oggi sotto gli occhi. Per muoversi nel quale, è inutile ed anzi dannoso fissare una chiave di lettura univoca, poiché la realtà si rivela in forme sempre diverse. Diventa importante cercare, costruendoli e ricostruendoli continuamente, modelli formativi capaci di leggere il nuovo trovando nel nuovo stesso i modelli di rappresentazione. Non appena l’abitudine a cercare fondamenti viene troncata “e si impara ad assumere l’atteggiamento di ‘lasciar andare’, allora la naturale caratteristica della mente di conoscere se stessa e di riflettere sulla propria esperienza può finalmente emergere.”

Infine, i paradigmi “scientifici”, proposti dalla letteratura manageriale, sono paradossalmente caratterizzati da un’intima “pseudo-scientificità”. Della metafora, da cui ogni paradigma deriva, si occuparono per millenni soprattutto esperti di retorica come Gorgia da Leontini, Aristotele, Isocrate, Cicerone, Sant’Agostino, ed è stata utilizzata prevalentemente in campo letterario. Peraltro, il fatto stesso che, con l’andare del tempo, i calchi analogici proposti da ricercatori e studiosi di management si siano allontanati sempre più da “scienze pure” come la fisica e la biologia, per avvicinarsi ad ambiti disciplinari il cui status è labile o quantomeno di incerta “esattezza” (la psicologia, la sociologia, l’antropologia) è indicativo di una crescente inadeguatezza della scienza a comprendere il mondo aziendale, così come ogni mondo agito da esseri umani.

Da tutto ciò deriva che al management occorre non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso. Un discorso che ci parli di come si coglie l’emergere del nuovo, di come si impara ad imparare, di come si è determinati dal mondo a cui apparteniamo, e allo stesso tempo di come il mondo è (anche) frutto di un nostro contributo creativo; di come riportare la tecnologia al suo ruolo di strumento e non di soggetto che presidia un ordine, di cui l’uomo è diventato – letteralmente – un subordine; di come dunque riavviare una riflessione sui fini, oltre che sui mezzi; che metta al centro l’‘arte’, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da “umanisti” nel senso rinascimentale, narratori di storie, “facitori di senso” (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, l’autobiografia, il teatro, il cinema, ma anche i computer e persino la televisione. A soggetti sociali come gli studiosi di management in genere, interessati all’affermazione di pseudo–metodi, o paradigmi, allo scopo di affermare il loro ruolo di specialisti, di mediatori necessari, contrapponiamo gli autentici innovatori: imprenditori, manager, e accanto a loro romanzieri, poeti, registi. E anche professori, se impegnati a tradurre in pratica le potenzialità offerte dal pensiero umanistico alla creazione di originali interpretazioni della cultura d’impresa. Meglio ancora, i meticci, i contaminati, i simbiotici: i manager-scrittori, i direttori del personale-registi, gli Amministratori Delegati-pittori. In sintesi, ogni innovatore “mutante” che non si ponga come un deus ex machina esterno all’opera. L’innovatore coglie l’emergere di un nuovo mondo, sa leggere da poche tracce l’intero quadro. Ma non è un quadro da lui creato. Lui fa parte del quadro.

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